Quando criar um projeto

Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto é, antes de mais nada, contribuir para a solução de problemas, transformando IDÉIAS em AÇÕES.
O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se “projetar” no papel tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados para atingi-los, quais recursos serão necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os resultados.
A organização do projeto em um documento nos auxilia sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer alcançar, identificar as principais deficiências, a superar e apontar possíveis falhas durante a execução das atividades previstas.
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos:
• Estabelecimento correto do problema - deve ser significante em relação aos fatores de sucesso no negócio; deve ter dimensão administrável; deve ser mensurável;
• Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o problema, buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do projeto;
• Busca adequada de fontes de financiamento.

Modelagem de Projeto

A. A definição de etapas de um projeto de desenvolvimento de um software.
a. As etapas descrevem um conjunto de conhecimentos utilizados no processo de desenvolvimento e manutenção de software. Eles agrupam as atividades de maneira lógica, em uma abordagem que integra um conjunto de papéis, desempenhados por pessoas, orientados por referências, conceitos, técnicas e padrões, que geram os artefatos necessários à construção de um produto, com qualidade.

B. Adote um modelo de qualidade de software.
a. PDABB – Processo de Desenvolvimento de Aplicativos do Banco do Brasil.

C. Descreva que práticas serão utilizadas.
a. O PDABB se apóia em uma estratégia iterativa incremental da engenharia de software, na qual os requisitos do sistema são inicialmente identificados e as etapas seguintes do desenvolvimento são subdivididas em uma seqüência de construções, cada qual responsável por uma parte do todo. A primeira iteração incorpora parte dos requisitos e as próximas incluem mais requisitos até o software estar completo.

D. Para cada etapa identifique claramente as entregas.
a. Especificação de Requisitos.
i. Com resultados da etapa de Requisitos de Software: Identificar os requisitos de aplicativos individuais, tanto de hardware quanto de software; Definir as fronteiras do aplicativo (ou delimitar o sistema a ser informatizado); Documentar os requisitos em modelos funcionais; Priorizar e refinar as informações fornecidas para selecionar as características e os requisitos que serão entregues; Formalizar, no documento de requisitos, um acordo entre as partes interessadas (clientes, intervenientes e desenvolvedores) estabelecendo o que será desenvolvido e entregue.
b. Análise de software
i. Como resultados da etapa de Análise de Software têm-se: A definição da arquitetura do software; Os requisitos funcionais e não-funcionais analisados e tratados; Os requisitos associados e alocados aos elementos do software; Consistência e rastreabilidade entre os elementos da análise e os requisitos do software; Verificação dos elementos da análise em relação aos requisitos.
c. Projeto de Software
i. Como resultado da etapa de Projeto de Software tem-se: Um projeto do software descrevendo os elementos de implementação e as unidades do software que podem ser codificadas e testadas; As interfaces internas e externas de cada elemento definidas; Consistência e rastreabilidade entre os requisitos do software e o projeto do software; Verificação entre os requisitos, a análise e o projeto;
d. Implementação de Software
i. Como resultados da etapa de Implementação de Software têm-se: Unidades e subsistemas do software produzidos; Integração das unidades como subsistemas, de acordo com o projeto do software. Integração do sistema, de acordo com as prioridades dos requisitos do software e em relação ao ambiente de execução e outros sistemas.
e. Teste de Software
i. A etapa de Teste de Software consiste na aplicação de técnicas de verificação e validação e é utilizado durante todo o processo de desenvolvimento de software. Sua finalidade é identificar defeitos inerentes ao processo de desenvolvimento de software e com isto conferir qualidade ao produto desenvolvido.
f. Implantação de Software
i. Como resultados da etapa de Implantação de Software têm-se: O software pronto para instalação em um ambiente alvo; Integração do software em relação ao ambiente (hardware) de execução e outros sistemas; Verificação dos produtos do trabalho em relação à implantação e instalação do produto de software.

E. Para cada etapa informe os controles de qualidade.
a. Especificação de Requisitos
i. A política de Gerenciamento de Requisitos é documentar formalmente as características e necessidades do sistema em um enunciado completo, claro e preciso, mantendo-as consistentes durante o ciclo de desenvolvimento do software, até a entrega do produto.
b. Análise de software
i. O propósito da Análise de Software é observar os requisitos e elaborar um conjunto de modelos técnicos que guiarão o projeto do software, além de identificar quais requisitos devem ser alocados aos elementos da arquitetura.
c. Projeto de Software
i. O Projeto de Software é a etapa que descreve como o solução será implementada, atendendo os requisitos de forma que possibilite sua verificação. Durante esta etapa são projetados os componentes e modelado o Banco de Dados para atender aos requisitos funcionais e não funcionais especificados.
d. Implementação de Software
i. A Implementação de Software é a etapa da Engenharia de Software que produz os componentes ou unidades executáveis correspondentes ao projeto do software e que integra os elementos para produzir um sistema completo que satisfaça aos requisitos identificados.
e. Teste de Software
i. A verificação é realizada para assegurar a consistência, a completude e a exatidão de um produto de trabalho, e que o mesmo atende apropriadamente os requisitos especificados; a validação é realizada para assegurar que o produto final ou componente do produto está adequado ao uso pretendido, quando colocado em seu ambiente de uso.
f. Implantação de Software
i. O plano de implantação deve prever, nesses casos, quais as providências necessárias para restaurar a aplicação à situação original, se necessário abortar o processo de implantação.

F. Especifique os perfis profissionais para cada etapa.
a. Especificação de Requisitos:
i. Analista de Requisitos e Verificador de Requisitos.
b. Análise de software
i. Analista de Software e Verificador de Software.
c. Projeto de Software
i. Projetista de Software e Verificador de Projeto.
d. Implementação de Software
i. Implementador de Software e Verificador de Implementação.
e. Teste de Software
i. Analista de Teste, Arquiteto de Teste, Automatizador de Teste, Coordenador de Teste, Verificador de Teste, Testador e Validador de Teste.
f. Implantação de Software
i. Implantador de Software e Verificador da Implantação.

G. Descreva para cada perfil as competências, habilidades e atividades de cada.
a. Analista de Requisitos: Aplica as técnicas de levantamento de requisitos e faz o registro das informações levantadas.
b. Analista de software: Identifica os requisitos, planeja a execução das etapas definindo as interações entre os elementos da engenharia de software.
c. Projetista de Software: Identifica os requisitos, planeja a execução das etapas definindo as interações entre os elementos da engenharia de software.
d. Implementador de Software: Identifica os requisitos, planeja a execução das etapas definindo as interações entre os elementos da engenharia de software.
e. Analista de Teste: O analista de teste projeta os testes, preenche os artefatos ou atualiza as informações desta etapa no Quality Center e também acompanha a preparação dos dados de teste e a preparação do ambiente de teste.

H. Indique o quantitativo de cada perfil por etapa.
a. Analista de Requisitos: 12,50%
b. Analista de Software: 11,00%
c. Projetista de Software: 33,00%
d. Implementador de Software: 25%
e. Analista de Teste: 16,50%
f. Implantador de Software: 2,00%

I. Faça um estudo de tecnologias possíveis a serem utilizadas.
J. Aponte conforme (03 critérios) qual a tecnologia a ser utilizada.
K. Aponte o parque tecnológico para este projeto.
L. Estime:
a. – custos por profissional.
b. – custos de tecnologia.
c. – custos de infraestrutura.
d. – custos de formação da equipe.
M. Estime um tempo para este projeto.
a. 1 ano.
N. Identifique áreas da empresa que será chave para o projeto.
a. Diretoria de Crédito do Banco do Brasil;
b. Diretoria de Tecnologia do Banco do Brasil.
O. Identifique quem são os patrocinadores do projeto.

Resenha - Projetos Eolicos

Resenha

Dutra, Ricardo; Tolmasquim, Maurício. Estudo da viabilidade econômica para projetos eólicos com base no novo contexto do setor elétrico

Aluno: Alexandre Gomes Zolet
Unieuro – Asa Norte

Objetivo: O artigo tem como tema principal mostrar a viabilidade e os resultados de uma análise econômica de projetos eólicos. Seu objetivo também é uma análise de sensibilidade dos principais itens utilizados na implementação desses projetos.

Síntese: O artigo procura mostrar que o desenvolvimento da energia eólica no mundo apresenta-se como uma das mais importantes e promissoras tecnologias na geração complementar de energia limpa. Considerando o grande potencial eólico no Brasil e as novas regras do setor elétrico, foram desenvolvidos estudos de viabilidade técnica com base em dados eólicos e, também, estudos de viabilidade econômica com base nas novas leis em vigor, destinada às fontes renováveis de energia.
A metodologia utilizada para levantar os custos levou em consideração os modelos dos principais fabricantes de turbinas. Pelo simples motivo das turbinas serem os principais custos em um projeto de fazenda eólica. Considerando o valor em si das turbinas e também as manutenções, reposições de peças e seguros. Os autores indicam que a metodologia utilizada mostra uma análise interessante sobre a viabilidade do projeto no que tange as possibilidades de investimentos. Seja com capital próprio ou com recursos externos, levando-se em consideração as taxas e impostos sobre os equipamentos. Influenciando inclusive na potência a serem utilizadas pelas turbinas.
Para a análise de sensibilidade sobre os resultados baseados nos valores normativos, o texto verifica como se comporta a TIR que é a Taxa Interna de Retorno de um determinado investimento. Nesse item os autores utilizaram resultados de projetos anteriores na análise. E de forma geral os valores se mostraram seguros e estáveis. Já a análise sobre os resultados da utilização dos recursos da CCC – Conta de Consumo de Combustíveis constatou o grande impacto na melhoria da TIR no preço da tarifa cobrada.

Conclusões: Alguns projetos não são definidos tão facilmente. Em alguns casos você não tem uma boa idéia em relação aos custos e aos benefícios. Você poderá não saber se o projeto é tecnicamente viável. Nesses casos uma abordagem mais detalhada é necessária - o Estudo de Viabilidade. Para grandes projetos, além dos estudos técnicos, o estudo de viabilidade econômica tornou-se imprescindível. O documento fornece informações que é possível gerar energia limpa de forma competitiva, dentro do novo contexto do setor elétrico. Tornando investimentos atrativos para projetos em potenciais eólicos.

Como avaliar os impactos positivos e negativos de um projetos

Seu projeto chegou, finalmente, ao fim. Ele foi um sucesso ou um fracasso? A resposta a esta pergunta envolve uma definição de sucesso, cuja percepção depende do processo adotado para avaliação do sucesso. A tendência natural da maioria das pessoas é definir o sucesso do projeto através do grau de consecução e observância de suas metas de prazo, custo (orçamento) e qualidade (desempenho funcional). Esta visão sugere a possibilidade de uma avaliação bastante objetiva do sucesso do projeto.

Baker, Murphy e Fisher, em um trabalho clássico sobre gestão de projeto, mostraram que sucesso é percebido e não, necessariamente, medido. Segundo estes autores, um projeto de sucesso é aquele percebido como tal pelos seus stakeholders. Assim, um projeto que não tenha cumprido suas metas originais de custo, prazo e qualidade, podem, ainda sim, ser considerado de sucesso.

Um projeto quase sempre citado como exemplo de sucesso é o teatro Opera House, em Sidnei, Austrália. Inicialmente, ele foi orçado em US$ 7 milhões com prazo de execução de 4 anos. Ao final de sua construção, 14 anos depois, já haviam sido gastos US$ 14 milhões. Ainda assim, o teatro foi considerado patrimônio mundial pela Unesco e um dos símbolos mais marcantes da Austrália. Apesar de não ter cumprido o prazo e o orçamento, foi considerado um grande sucesso.

Na área de TI existem exemplos semelhantes. O Projeto Chicago, da Microsoft, que gerou do Windows 95, também teve problemas com suas metas originais de custo, prazo e qualidade. Apesar disso, foi através dele que a empresa conseguiu se consolidar de forma hegemônica no segmento de desktop. Assim, a definição de sucesso de projetos deve ser mais ampla e considerar os impactos gerados pelo uso do produto. Pinto e Slevin mostraram que o sucesso do projeto é composto de duas partes.

Uma face interna fortemente relacionada à equipe e às condições nas quais o projeto é desenvolvido, e que pode ser medido através dos critérios mais convencionais (custo, prazo e qualidade). A outra face externa, está relacionada ao usuário/cliente do projeto, e se refere à satisfação e ao uso do que foi entregue, além de eficácia na resolução do problema que motivou a realização do projeto. Eles também destacam que, se por um lado, os aspectos internos do desempenho têm uma importância relativa maior no curto prazo (logo após a conclusão do projeto), os aspectos externos do desempenho são os mais importantes no longo prazo. Vários outros autores seguiram nesta direção usando diferentes expressões – sucesso micro e sucesso macro, sucesso do projeto e sucesso do produto, sucesso da gestão do projeto e sucesso do projeto. São dois conceitos distintos de desempenho, porém relacionados: um remete ao projeto e, o outro, ao que é desenvolvido pelo projeto.

Em 2001, Shenhar e seus colegas apresentam uma visão de desempenho de projetos baseada em um único conceito multidimensional. Segundo eles, não é correto separar o sucesso do projeto do produto que ele gera. O sucesso é único, mas possui quatro dimensões, cuja importância relativa muda com o tempo. Assim, logo que o projeto termina, a dimensão mais relevante do desempenho é a eficiência do projeto, ou o grau de observância de prazo e orçamento. No curto prazo, uma segunda dimensão – o Impacto no Usuário – ganha importância. Ela se refere ao desempenho do produto entregue e observado por seus usuários.

A terceira dimensão do desempenho é o Impacto no Negócio, que pode ser avaliado no médio prazo, quando, então, sua importância se manifesta. Esta dimensão refere-se ao sucesso comercial do produto entregue, ou do aumento da participação de mercado obtido através dele. Em projetos internos, quando o cliente é uma das áreas funcionais da organização, esta é uma dimensão de menor relevância do desempenho.

A última dimensão do desempenho seria a preparação para o futuro, analisada apenas no longo prazo, quando é possível avaliar a capacidade de o projeto criar novos produtos, mercados, oportunidades de negócio e o desenvolvimento de novas tecnologias dentro da organização.

Em geral, quando a avaliação ex post de projetos é feita formalmente está associada às duas primeiras dimensões descritas por Shenhar. Mesmo reconhecendo que a avaliação dos impactos de médio e longo prazos possa ser algo difícil de ser implantado, elas trazem importantes benefícios para a organização. Em termos de lições aprendidas, é possível identificar os elementos de impacto positivo e estimulá-los em projetos futuros, bem como evitar os aspectos indesejáveis.

Há também outra interessante oportunidade na avaliação ex post dos projetos, nem sempre percebida pelos profissionais da área, que é a própria análise do impacto da TI na organização, através de seus projetos.

Os investimentos em TI só se justificam na medida em que geram algum tipo de impacto na organização. Nestas condições, pode-se argumentar que os impactos da TI na organização são o resultado dos impactos gerados pelos projetos de TI, e que avaliar os projetos de TI realizados corresponde a avaliar a própria TI na organização.


Fonte:
Renato de Oliveira Moraes - professor da Fundação Vanzolini (www.vanzolini.org.br), entidade gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção POLI/USP. Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1988) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2004). Possui 16 anos de experiência no ensino superior, é professor do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo onde participa do grupo de Gestão da Tecnologia da Informação.

Escritório de Projetos

Acredita-se que nas grandes empresas 80% dos projetos estratégicos não chegam ao final dentro dos prazos e custos estabelecidos.
Se uma empresa gera no seu plano estratégico de 10 a 20 projetos-chave responsáveis por um expectativa de salto de rentabilidade da organização e estes não chegam ao fim conforme previsto, estará perdendo dinheiro e mercado, o que é muito crítico.
O problema está sendo tratado com a utilização de metodologias sistêmicas como Lean Six Sigma e PMBOK e a criação formal do escritório de projeto dentro as organizações.
O escritório de projeto tem a missão de manter uma visão integrada do plano estratégico em toda a cadeia de valor da empresa e o objetivo de garantir a implementação dentro do prazo e custo definidos no plano estratégico.
A utilização de metodologias possibilita um monitoramento sistêmico e eficaz da condução dos projetos. Todas as metodologias se complementam e devem ser vistas como uma caixa de ferramentas, a serem utilizadas conforme a necessidade do negócio.
O foco do profissional deve ser o resultado do negócio, e não a metodologia ou ferramenta que utiliza.

Clovis Bergamo Filho (clovis.bergamo@leansixsigma.com.br) é diretor da Six Sigma Brasil

Respostas do Exercício do dia 01/09/2010

1) Analise o fluxo dos Processos do PMBok e descreva suas impressões?
2) Quais são as áreas de conhecimento?
3) Quais são os processos do ciclo de vida de um projeto?
4) Quantos são os processos do fluxo de gerenciamento do projeto?
5) Além das 9 áreas de conhecimento, podem haver outras em um projeto? Porque?
6) O que é um programa?
7) Quais os elementos norteadores de um programa?
8) O que é um Projeto e o que ele pode entregar?
9) O que é um Portfolio?
10) Que elemento constituem um portfólio?
11) O que é um escritório de Projetos?

1) Na área de planejamento percebe-se uma ampla definição de escopo e risco. Deixando a execução bem reduzida para minimizar o retrabalho.
2) Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicação, Risco, Integração e suprimentos.
3) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Finalização.
4) 42
5) Sim. Dependendo da característica e natureza do projeto podem existir novas áreas de conhecimento.
6) Diferente de Projeto, os Programas não possuem prazo para término. Um programa é permanente e contínuo.
7) As políticas e diretrizes da Empresa. Os programas atendem as estratégicas da Empresa.
8) Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único.
9) É uma estrutura para gerenciar programas e projetos.
10) Programas e projetos
11) O escritório é responsável por implementar as metodologias, processos e métricas para gestão de projetos conforme estratégia da Empresa.

Respostas do Exercício do dia 25/08/2010

1) O que é uma Tipologia de Projetos?
2) Qual a importância da Tipologia de Projetos?
3) O que são mega Projetos?
4) O que é Portfolio de Projetos?
5) Qual a relação entre Estratégia e Projetos?
6) Cite exemplos de Projetos de porte logístico?
7) Cite exemplos de Projetos da Tipologia de Tecnlogia?
8) O que são Programas?
9) Cite as Tipologias de Projetos indicados em aula?
10) O que é Escritório de Projetos?


1) São as diversas áreas de classificação de um Projeto. É como um projeto é tipificado com relação a tamanho, valor, pessoas envolvidas, objetivos, custos, prazo, qualidade e outros.
2) Classifica os Projetos em suas áreas de conhecimento.
3) São Projetos de grande porte, normalmente definidos como empreendimentos orçados em altíssimos valores. Atrai uma grande atenção pública e causa impacto na comunidade.
4) É uma coleção de Projetos agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz como forma de atender as estratégicas da Empresa.
5) Os Projetos devem estar alinhados a estratégia da Empresa.
6) Olimpíadas 2016 no Brasil.
7) Informatização de um processo ainda manual de uma Empresa.
8) Diferente de Projeto, os Programas não possuem prazo para término. Um ou mais Projetos podem compor um Programa.
9) Natureza de conhecimento, complexidade, porte logístico, por tecnologia, por custo, por resultado, por investimento.
10) O escritório é responsável por implementar as metodologias, processos e métricas para gestão de projetos conforme estratégia da Empresa.